【實(shí)操指南】老板要求調(diào)整明年提成方案，HR如何推行？

我們是一家銷售型的小公司，老板每年都會要求調(diào)整公司的提成方案。今年的提成方案老板采用的是階梯式提成，總銷售額每達(dá)到一個(gè)階段，提成比例就會提高一點(diǎn)，最低為3%，最高可提升至10%。最近老板準(zhǔn)備在明年取消這一政策，改為固定的提成比例，也就是說銷售同事做多做少都是同樣的銷售比例。我知道老板是在控制人工成本，但是這種方案很容易引起銷售人員的反感。面對老板的要求，作為HR的我該如何應(yīng)對呢？

銷售薪酬體系方案策劃指南

銷售型小公司，天天掙扎在生死邊緣，提成方案動一發(fā)，而牽全身，豈是一個(gè)啥也不懂的HR能體會其中的酸楚。碰到這樣的事情，千萬別抱怨，畢竟企業(yè)垮了老板負(fù)責(zé)，你卻可以另找活路。能提出這樣的問題，只能說明你這個(gè)HR學(xué)藝尚淺，只知道站在打工者的角度，替銷售員們鳴不平，沒有站在企業(yè)經(jīng)營的角度上看待問題。

請?jiān)试S一個(gè)略懂銷售的HR來回答這個(gè)問題吧！一年之計(jì)在于春，這個(gè)銷售提成方案做不好，將影響公司整個(gè)年度的經(jīng)營管理計(jì)劃。那么，怎樣做一份銷售提成方案呢？請聽老劉絮絮叨叨……

（一）銷售提成比例設(shè)計(jì)

要想進(jìn)行銷售提成設(shè)計(jì)，必須掌握基本的財(cái)務(wù)知識，熟悉企業(yè)經(jīng)營賺錢的門道，只有這樣做出來的銷售提成比例才能夠接地氣，否則腦子一熱，上頭就來，做出來的銷售提成設(shè)計(jì)往往會海市蜃樓、脫離實(shí)際。

1、熟悉銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的組成

銷售員一般都是企業(yè)的主力軍，大多數(shù)企業(yè)給銷售員發(fā)工資，一般都是按照“底薪+提成”的結(jié)構(gòu)進(jìn)行發(fā)放，當(dāng)然了具體問題具體分析，銷售提成比例究竟該占多少，可不是說說那么簡單，咱們要進(jìn)行計(jì)算，同時(shí)還要考慮幾個(gè)因素：

2、熟悉產(chǎn)品利潤、價(jià)格和回款實(shí)際情況

以上是一般的企業(yè)銷售部門費(fèi)用的計(jì)算方式，但實(shí)際上，案例中的企業(yè)為小微型企業(yè)，企業(yè)（商品流通）管理費(fèi)用不多的，根據(jù)企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定，可不設(shè)置本科目，管理費(fèi)用科目的核算內(nèi)容可并入“銷售費(fèi)用”科目核算。除了上述這些因素，在設(shè)置銷售提成比例方面，還要考慮下面幾個(gè)問題：

這些問題考慮完成之后，才能進(jìn)行銷售薪酬和銷售提成設(shè)計(jì)，也只有這樣的銷售薪資體系設(shè)計(jì)才能夠接地氣。

3、銷售提成比例設(shè)計(jì)方案

銷售提成比例設(shè)計(jì)方案大體有兩個(gè)主題方向，一是根據(jù)毛利進(jìn)行提成，一是根據(jù)實(shí)際回款額進(jìn)行提成，畢竟誰也不傻，不可能按照銷售價(jià)格進(jìn)行提成，把東西賣出去了，利潤沒有賺到，貨款也弄回來了，你們真把老板當(dāng)傻蛋嗎？！這個(gè)基礎(chǔ)上，大體的銷售提成比例設(shè)計(jì)方案有以下幾種：

（1）純提成制，這是一種合作制或合伙制，銷售員可以不是企業(yè)的員工，無任何責(zé)任底薪，賣的越多，提成越多，工業(yè)品單價(jià)高，提成相對低一些，一般是銷售價(jià)格3-10%；快消品、化妝品提成高一些，一般是銷售價(jià)格的50%左右；

（2）?階梯浮動式提成，這是一種合作制或合伙制，銷售員可以不是企業(yè)的員工，無任何責(zé)任底薪，賣的越多，提成越多，不過呢，超過一定的銷售量級，提成比例就越高，比如銷售某款面膜50元/盒，銷售1萬盒以下提成30%，銷售3-5萬盒提成40%，銷售5-8萬盒提成50%，銷售10萬盒以上提成60%；

（3）底薪+提成，這是雇傭制，銷售員是企業(yè)的員工，底薪根據(jù)員工職業(yè)晉升通道對應(yīng)薪資等級進(jìn)行確定，提成根據(jù)企業(yè)每年的經(jīng)營計(jì)劃或者經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行制定。這里面有個(gè)訣竅，越是一線的崗位，保障性工資越低，激勵(lì)性提成比例越高，除快消品外，一般提成不會高于10%；

（4）?底薪+獎(jiǎng)金，這也是一種員工雇傭制模式，不同于“底薪+提成”的模式，這種營銷模式多應(yīng)用于大客戶開發(fā)或項(xiàng)目制，比如企業(yè)零部件企業(yè)銷售主攻主機(jī)配套廠，就不能按照售后市場的銷售打法，往往會把銷售做成一個(gè)項(xiàng)目，各個(gè)部門通力合作，確保驗(yàn)廠通過，銷售部門按階段進(jìn)行牽針引線，這個(gè)時(shí)候就要用到獎(jiǎng)金制，比方說拿到特斯拉的企業(yè)轉(zhuǎn)向系統(tǒng)項(xiàng)目的時(shí)間可能要按年按月進(jìn)行節(jié)點(diǎn)跟進(jìn)，人家一線銷售人員也要吃飽自己獨(dú)自，還要養(yǎng)家糊口，自然等不到項(xiàng)目兌現(xiàn)的那一天；

（5）底薪+獎(jiǎng)金+提成，這也是一種員工雇傭制模式，不同于“底薪+獎(jiǎng)金”的模式，這種企業(yè)銷售模式高度市場化，方式方法非常靈活，既有大客戶項(xiàng)目性營銷，又有面向市場終端客戶的普通營銷模式，因此在銷售人員薪酬設(shè)計(jì)方面更加復(fù)雜，銷售提成按月支付，獎(jiǎng)金則按季度進(jìn)行支付。

至于銷售提成或銷售獎(jiǎng)金具體要發(fā)多少，那都是“殺豬捅屁股”，各家各不相同的事情，只適用各自企業(yè)內(nèi)部，外部企業(yè)只可模仿不可照搬，如同某為公司、某里公司你學(xué)不會。HR要在這個(gè)方面多幫助老板，畢竟老板們事情多，“智者千慮必有一失”，作為老板的謀略，HR勢必要在人力資源管理的專業(yè)性方面給老板提供周到、細(xì)致的銷售薪酬解決方案。

（二）銷售薪酬方案總成

1、銷售薪酬體系衡量

銷售提成比例設(shè)計(jì)只是銷售薪酬體系方案策劃的一個(gè)核心點(diǎn)，后邊的工作就是圍繞這個(gè)核心點(diǎn)展開，展開銷售薪酬體系的封裝和組裝工作。衡量一個(gè)銷售薪酬體系是否成功的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

（1）?銷售提成比例是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向；

（2）?銷售提成比例是否體現(xiàn)薪酬體系的激勵(lì)性；

（3）?銷售提成比例是否與銷售回款、利潤成正比；

（4）?銷售管理提成比例是否低于銷售業(yè)務(wù)提成比例；

（5）銷售提成比例是否與產(chǎn)品銷售難以程度成正比

以上5個(gè)標(biāo)準(zhǔn)缺一不可，任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)不符合，這樣的銷售薪酬方案就要推到復(fù)審，直到符合為止。

2、銷售薪酬體系的兌現(xiàn)周期

要想馬兒跑，必須先喂飽。銷售薪酬體系設(shè)計(jì)表面上制度設(shè)計(jì)問題，本質(zhì)上是薪酬支付問題和“舍得”問題，作為企業(yè)老板應(yīng)該大氣一點(diǎn)，給銷售一定的薪酬或者銷售費(fèi)用保障，持續(xù)供給后期補(bǔ)給和***，這樣才能不斷地讓銷售員在銷售一線沖鋒陷陣。這就需要制定一個(gè)銷售兌現(xiàn)的薪酬周期問題，如何進(jìn)行兌現(xiàn)呢，方案建議如下：

（1）?如果銷售人員的提成按月、按季度、按年度提取，那么就應(yīng)當(dāng)在下一個(gè)工資發(fā)放周期到來之日進(jìn)行結(jié)算和支付；

（2）?如果銷售人員的獎(jiǎng)金是按季度進(jìn)行結(jié)算，那就當(dāng)在新季度開始之前的前一周內(nèi)進(jìn)行兌現(xiàn)；

（3）如何是復(fù)合型銷售人員薪酬設(shè)計(jì)，在銷售人員的薪酬體系設(shè)計(jì)中，既有項(xiàng)目獎(jiǎng)金制，又有產(chǎn)品銷售提成制，則應(yīng)當(dāng)分門別類進(jìn)行細(xì)化，并逐項(xiàng)兌現(xiàn)落實(shí)。

按期兌現(xiàn)薪酬，這不僅是契約精神，更是對銷售人員業(yè)績貢獻(xiàn)的一種褒獎(jiǎng)。

3、明確計(jì)算方式

小型銷售企業(yè)的產(chǎn)品不可能僅僅只有一樣或幾樣，往往都是多品種少批量，在進(jìn)行銷售薪酬設(shè)計(jì)時(shí)候，必須對相關(guān)產(chǎn)品的提成比例進(jìn)行分門別類，那些是有利潤的產(chǎn)品，那些是拓展市場的微利產(chǎn)品，甚至那些是根本不賺錢的贈品，即滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要，又能保障員工收入，并持續(xù)地激勵(lì)員工持續(xù)服付出。具體方案如下：

（1）?同樣的銷售提成比例，比如口罩類產(chǎn)品提成比例為3%，可能是不同的提成權(quán)重，比如A產(chǎn)品的提成比例按1:1，B產(chǎn)品的提成比例按1:0.8，C產(chǎn)品的提成比例只能按1:0.6；

（2）?要結(jié)合具體產(chǎn)品的銷售目標(biāo)完成率進(jìn)行計(jì)算，仍以某口罩銷售為例，A產(chǎn)品銷售完成103%，B產(chǎn)品完成92%，C產(chǎn)品完成80%；

（3）?銷售產(chǎn)品加權(quán)完成率=103%*A+92%*B+80%*C；

（4）?根據(jù)具體的產(chǎn)品成交或回款價(jià)格和提倡比例，就可以計(jì)算出該產(chǎn)品的提成數(shù)額，如某銷售員銷售提成數(shù)額=（103%*A*A產(chǎn)品價(jià)格+92%*B*B產(chǎn)品價(jià)格+80%*C*C產(chǎn)品價(jià)格）*3%；

（5）?當(dāng)然了，根據(jù)企業(yè)的具體情況，業(yè)績提成也可以實(shí)行階梯式躍升，如完成60%的銷售目標(biāo)-沒有提成，完成60-70%-提成3%，完成70-80%-提成5%，完成80-95%-提成8%，完成≥95%-提成9%；

（6）?如果采用項(xiàng)目制，就要明確獎(jiǎng)金的發(fā)放方式；

（7）明確一些特殊性、不可抗拒性因素。

4、明確底薪

對于小型銷售型企業(yè)而言，到底采取合伙制或者雇傭制，都要進(jìn)行充分考量，畢竟小企業(yè)沒名氣，不給底薪純屬玩提成，是沒有幾個(gè)人愿意跟你玩耍的。要想有人跟老板們愉快玩耍，企業(yè)小的時(shí)候還是要采用雇傭制，既然是雇傭制，就要有銷售薪資體系方案，給銷售人員進(jìn)行底薪保障，通常薪酬人員的底薪設(shè)與其職業(yè)晉升通道設(shè)計(jì)是相輔相成的。具體參考方案如下：

（1）?一般銷售人員，月度底薪4-5K，區(qū)域銷售經(jīng)理6-8K底薪，總監(jiān)10K左右；

（2）業(yè)務(wù)型銷售人員低保障性+高業(yè)績提成，輔助性銷售崗位，比如內(nèi)勤、策劃、市場營銷方案策劃則是高保障性工資+低績效；

（3）鑒于銷售人員業(yè)績變化和不穩(wěn)定，可以采用動態(tài)薪酬制，達(dá)到某一級的，在下一個(gè)月度領(lǐng)取相對應(yīng)的保障性薪酬，也就是說，銷售人員的薪資跟著他們的業(yè)績走；

（4）允許薪酬預(yù)支，畢竟平跑市場、拜訪客戶都需要錢，允許員工提前預(yù)支50%的薪資。

5、制度與福利配套

銷售人員差旅費(fèi)用、外出補(bǔ)貼、各項(xiàng)福利政策必須配套到位，比如出差人員哪種級別可以坐飛機(jī)、高鐵一等座，哪種只能坐動車和高鐵二等座，一天差旅交通費(fèi)、住宿費(fèi)、伙食補(bǔ)貼、電話費(fèi)規(guī)定多少？高原、高溫或低溫出差跑市場，有哪些氣候補(bǔ)貼？

（三）銷售薪酬體系的落地與兌現(xiàn)

1、進(jìn)行制度保障

制度體系設(shè)計(jì)的再好，不兌現(xiàn)永遠(yuǎn)等于零。結(jié)算方式應(yīng)當(dāng)明確成文，并且要讓銷售人員知曉，比如每月月初由銷售經(jīng)理宣布上個(gè)月銷售業(yè)績完成情況，銷售提成進(jìn)行隔月結(jié)算，貨款未收回部分不予結(jié)算，直至貨款收回方能進(jìn)行結(jié)算。要想保障薪酬體系的順利推進(jìn)，必須明確薪酬管理制度，確定薪酬發(fā)放、統(tǒng)計(jì)、計(jì)算的統(tǒng)一口徑，明確相應(yīng)的工作職責(zé)和權(quán)限。結(jié)合企業(yè)下一年度的經(jīng)營管理工作，企業(yè)的銷售薪酬管理制度每年年底定期評審，修訂完善后，重新頒布執(zhí)行。

2、確定考核小組

再好的薪酬體系、制度也都需要進(jìn)行落地和執(zhí)行，有誰執(zhí)行？肯定是HR牽引，銷售部門推動，老板拍板決策。數(shù)據(jù)從哪里來，如何進(jìn)行進(jìn)行業(yè)績驗(yàn)證，考核小組內(nèi)如何分工，到底拿出多少錢進(jìn)行分配，采取什么形式進(jìn)行發(fā)放，銷售提成的發(fā)放范圍，具體發(fā)放比例和發(fā)放時(shí)間等等，這些問題都需要逐一進(jìn)行落實(shí)和解決。在銷售薪酬發(fā)放的過程中，注重激勵(lì)銷售人員，適當(dāng)平衡公司利益，公平公正評價(jià)銷售人員，考核小組按薪酬制度辦事，兌現(xiàn)員工業(yè)績應(yīng)當(dāng)實(shí)實(shí)在在、不畫圈畫餅。

3、銷售薪資發(fā)放體現(xiàn)儀式感

尤其是銷售提成和銷售獎(jiǎng)金的發(fā)放，能大張旗鼓就大張旗鼓，能開大會發(fā)放就開大會發(fā)放，造就的不僅是聲勢，更是塑造一種儀式感，讓銷售業(yè)績優(yōu)異的員工不僅獲得超額物質(zhì)回報(bào)，還能獲得尊嚴(yán)和殊榮。銷售員是最辛苦的，用腳步丈量城市，跑遍市場犄角旮旯，能永遠(yuǎn)激發(fā)其動力的，大概率就是“薪資+榮譽(yù)”，讓銷售員在領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)候把苦惱、煩擾和苦楚放一邊，最好的安慰劑就是儀式感。HR們?yōu)槭裁床蝗ゲ稍L一下優(yōu)秀的銷售員呢？為什么不讓他們發(fā)聲、發(fā)視頻？為什么不讓銷售員在公開場合訴說一下他們那些“驚天地、泣鬼神”的故事呢？

總結(jié)：

銷售型小公司，照樣可以起死回生。當(dāng)企業(yè)要改變薪酬或銷售提成模式的時(shí)候，一定是企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)生了某些深層次且內(nèi)在的變化。HR們一定要有職業(yè)敏感性，幫助企業(yè)設(shè)立或制訂一套行之有效的銷售人員薪酬管理體系，順應(yīng)企業(yè)的每一次變革。薪酬管理無小事，即使看著不起眼的銷售提成比例，畢竟這背后都緊密關(guān)聯(lián)著銷售員的收入和付出。

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