（報告出品方/分析師：國海證券 蘆冠宇 李宇宸 ）

一、日本化妝品行業(yè)復盤：歷經百年發(fā)展，本土品牌市占率領先

1.日本化妝品行業(yè)發(fā)展歷程：幾經沉浮百花齊放，本土品牌份額優(yōu)勢明顯

◆ 日本化妝品行業(yè)至今經歷4大發(fā)展階段：

1）19世紀末-1946（行業(yè)培育期）：1897年資生堂推出款化妝水“紅色蜜露”并銷售至今，也標志著日本化妝品行業(yè)開啟發(fā)展。

1909-1946年日本化妝品產值CAGR達16.4%（根據(jù)日本經濟產業(yè)省發(fā)布數(shù)據(jù)測算，下同），期間歷經兩次世界大戰(zhàn)、關東大地震、日本經濟危機等重大事件，行業(yè)在曲折中不斷向上發(fā)展，同時消費者化妝習慣逐步培育；

2）1947-1975（快速發(fā)展期）：戰(zhàn)后經濟復蘇帶動日本化妝品行業(yè)進入快速發(fā)展期，同時百貨等高端渠道不斷發(fā)展。該階段本土品牌開啟高端化+外資品牌進軍日本美妝賽道帶動行業(yè)繁榮，期間日本化妝品出貨值CAGR達25.3%；

3）1976-1990（穩(wěn)步發(fā)展期）：該階段日本社會審美由模仿歐美→挖掘日本美，本土龍頭企業(yè)通過渠道卡位+拓展品牌矩陣逐步擴大自身優(yōu)勢。與此同時日本社會逐步進入老齡化，化妝品行業(yè)增速中樞下移，1976-1984年日本化妝品出貨值CAGR達8.3%，1985-1990年出貨值CAGR2.9%；

4）1991年至今（成熟期）：日本“經濟泡沫”破滅后1991-2019年化妝品出貨值CAGR僅0.46%，2020年同比-16%。根據(jù)歐睿咨詢，至2021年日本護膚品品牌CR5達17.2%（法國35.3%/韓國34.2%/中國22%/美國18.5%）、彩妝品牌CR5達16.9%（法國44.2%/中國28.7%/美國26.2%/韓國21.1%）。

1.1 1946年及之前（培育期）：人無我有，渠道變遷+品類創(chuàng)新，行業(yè)龍頭品牌逐步出現(xiàn)

◆ 日本化妝品行業(yè)起步于20世紀初，該階段行業(yè)的渠道變遷+品類創(chuàng)新，行業(yè)在曲折中迎來發(fā)展。

1870年黎明社創(chuàng)業(yè)開始制造肥皂，同時部分日本大型美妝日化集團亦在該階段陸續(xù)成立，如資生堂/花王分別成立于1872/1887年。

1）從品類端看，資生堂相繼推出款化妝水、日本的香水&彩色蜜粉、冷霜等；

2）渠道端看，1920s年連鎖店渠道興起、百貨渠道亦逐步開始發(fā)展，1930s上門訪問渠道崛起。

品牌+渠道端的變遷帶動日本美妝行業(yè)逐步在曲折中發(fā)展，盡管期間經歷金融危機、關東大地震、兩次世界大戰(zhàn)等重創(chuàng)，但1909-1942年日本化妝品產值CAGR達14.1%，1946年yoy達+446.46%。

◆ 行業(yè)龍頭依靠產品力+抓住渠道紅利逐步建立品牌。

該階段日本美妝連鎖店渠道快速發(fā)展，與此同時該階段百貨渠道、訪問直銷亦開始起步（至1939日本百貨門店數(shù)達203個），行業(yè)龍頭率先抓住渠道紅利崛起。

1）資生堂：1920s日本連鎖渠道快速崛起，但彼時小零售店甩賣行為屢見不鮮導致品牌方終端價格混亂，資生堂于1923年率先采用了“制度品渠道”模式，即要求終端價格按規(guī)定品牌方要求，率先通過終端控價實現(xiàn)品牌力的培育；

2）Pola在1930s抓住訪問直銷渠道，通過渠道差異化迅速崛起。

1.2 1947-1975年（快速發(fā)展期）：經濟恢復+放開進口，日本化妝品迎來“人有我優(yōu)”快速發(fā)展時期

◆ 二戰(zhàn)后日本經濟持續(xù)恢復，放開進口銷售限制后海外品牌進入日本化妝品市場。

二戰(zhàn)后日本經濟迎來恢復，1955-1975年日本GDP的CAGR達15.5%，日本經濟進入快速發(fā)展期。

1952年后海外品牌可在日本自由銷售，MaxFactor/赫蓮娜/雅詩蘭黛/雅芳分別于1959/1964/1967/1968年分別進入日本，海外大牌的進駐帶動歐美風1960年開始在日本一度盛行并持續(xù)至1980s。

消費者化妝習慣逐步培育，日本化妝品行業(yè)迎來“人有我優(yōu)”快速發(fā)展時代。1946-1975年日本化妝品出貨額CAGR達27%，戰(zhàn)后日本人護膚消費習慣逐步得到培育，行業(yè)進入“人有我優(yōu)”階段：

1）品類升級方面：乳液、化妝水等品類在該階段迎來快速發(fā)展。

1946-1975年日本乳液/化妝水CAGR分別達28.8%/31.6%，取代粉白粉、頭發(fā)油、香油等成為化妝品行業(yè)增長的核心驅動品類，而未能及時進行品類升級的老牌化妝品品牌則逐步退出市場；

2）品牌升級方面：居民可支配收入持續(xù)提升帶動一些本土中高端品牌紛紛創(chuàng)立。

1955-1975年日本國民可支配凈收入CAGR為15.5%，居民可支配收入快速增長+海外大牌催生本土中高端品牌成立，如澳爾濱（1956）、黛珂（1970）、再春館（1974）、SKII（1975）等本土知名品牌分別在該階段成立。與此同時資生堂、花王等本土龍頭集團亦推出高端品牌以適應該趨勢。

1.2 1947-1975年（快速發(fā)展期）：本土品牌卡位連鎖店，百貨店快速發(fā)展、量販店及藥妝店逐步起步

◆ 制度品及訪問渠道為彼時日本化妝品核心渠道，本土品牌合力對抗外資大牌。

戰(zhàn)后日本化妝品產業(yè)開始復蘇，化妝品彼時以制度品（連鎖店）渠道及訪問渠道為主。為對抗外資大牌，佳寶麗、高絲為代表的日本本土龍頭化妝品品牌紛紛同資生堂一樣采用“轉售價格維持”制度，不斷搶占市場份額。由于先發(fā)優(yōu)勢及品牌對渠道的控制力，以資生堂為代表的5-6家本土制度品廠商+以Pola為代表的2-3家訪銷廠商在1960s便占日本化妝品市場一半以上份額。

◆ 渠道端逐步多元化，百貨進入快速發(fā)展階段，藥妝店、量販店逐步崛起。

1）百貨渠道進入快速發(fā)展+大型化階段。一方面二戰(zhàn)后1948年日本百貨業(yè)協(xié)會成立，1963-1973年日本新開155家/賣場面積CAGR達8%，且逐步出現(xiàn)以三越日本橋店為代表面積超5萬平的購物中心業(yè)態(tài)；

2）量販店（GMS）、藥妝店等平價渠道逐步興起。另一方面平價渠道逐步興起，1957年大榮公司建立日本個超級市場，此后如伊藤洋華堂、西友等亦開設了超級市場，至1970s年代GMS渠道迎來高速發(fā)展。

藥妝店方面，其起源于1980左右、除藥品外亦銷售化妝品、日用雜貨等（類似于便利店）。

1.3 1976-1991（穩(wěn)步發(fā)展期）：審美由西式逐步轉向本土，藥妝店、郵購等渠道興起帶動平價品牌崛起

◆ 1959蜜絲佛陀帶動西式口紅風潮，資生堂1970年啟用本土模特進行古代演出重新引領日本審美。1959年MixFactor推出“Roman Pink Campaign”引發(fā)口紅熱潮，1961年資生堂模仿MixFactor相繼推出了一系列宣傳活動。

隨著海外大牌與本土品牌競爭加劇，本土龍頭品牌意識到創(chuàng)造和引領新流行趨勢的必要性，1970年資生堂使用日本本土模特進行古代式演出，后續(xù)日本各大品牌逐漸啟用日本模特。

1984年日本高端美妝品牌嘉寶娜首次啟用歌手做模特，并宣傳植物性色素自然安全口紅，引領日本消費者對于天然安全的喜好。經過本土龍頭品牌不懈努力，日本化妝品消費者從“崇拜西式”逐步形成了自身獨特的審美觀。

該階段日本化妝品行業(yè)出貨值環(huán)比此前有所放緩，如1976-1984年CAGR為6%、1985-1991年CAGR為3.2%。

◆ 1970后藥妝店等業(yè)態(tài)興起后大眾品牌大量出現(xiàn)，與此同時部分品牌高端化持續(xù)推進。

隨著1970s日本藥妝店業(yè)態(tài)逐步興起，憑借更加優(yōu)惠的價格+更好的服務+便利性獲得快速發(fā)展，以怡麗絲爾為代表的依托于藥妝渠道崛起的平價品牌逐步出現(xiàn)（怡麗絲爾/蘇菲娜/碧柔于1980-1990年成立，2021年在日本護膚市占率均為 TOP10）。

郵購渠道在該階段亦逐步崛起，部分依托郵購渠道的品牌（如DHC/芳珂分別在1972/1980年成立，2021年在日本護膚市占率均為TOP5）。

1.4 1992至今（成熟期）：經濟增長及可支配收入承壓，大眾品牌們逐步崛起

◆ 日本1991年后經濟承壓、人均收入增速放緩，化妝品平均出貨價在1991-2009年進入下行通道。

日本經濟泡沫破裂后GDP及人均收入增速大幅放緩，1991-2020年GDP/凈人均收入CAGR分別為0.47%/1.02%，該情境下消費者在需求端更加追求性價比：根據(jù)日本經濟產業(yè)省數(shù)據(jù)，化妝品平均出貨單價由1991年的4500日元/公斤下降至2008年的3000日元/公斤左右，降幅達30%左右。

在價格下行+經濟及人均收入承壓下日本化妝品市場進入成熟期，1992-2019年（疫情前）出貨值 CAGR為0.95%。

◆ 大眾品牌憑借強產品力+高性價比不斷搶占市場份額，逐步成為主流品牌。

日本大眾品牌隨著以量販店、藥妝店、郵購及便利店等平價渠道崛起而不斷發(fā)展，且其憑借強產品了+高性價比在日本該經濟環(huán)境下獲得廣泛認可，成為集團發(fā)展的重心品牌。

如資生堂集團下頭部大眾品牌怡麗絲爾：

1）產品力方面，其多年致力于研究膠原蛋白，資生堂集團亦將先端抗老化技術應用于怡麗絲爾；

2）性價比方面，怡麗絲爾四級抗皺眼霜是繼Pola后第二款通過官方抗皺認證的眼霜，其價格較Pola的三級抗皺眼霜便宜1/3，質量亦更好。

二、日本美妝競爭格局：龍頭起步早+競爭恰逢經濟快速發(fā)展期，日本美妝龍頭在競爭中最終取得優(yōu)勢

2.1起步早：日本美妝龍頭成立時間早，在研發(fā)端不斷積累實力

◆ 日本美妝龍頭起步較早。資生堂/Pola/嘉寶娜/高絲分別成立于1872/1929/1936/1946年，部分品牌甚至較歐萊雅（1907）、雅詩蘭黛（1946）成立時間更早。

◆ 龍頭品牌注重研發(fā)，在海外大牌進入日本之前已經積累了較強的研發(fā)實力。

從研發(fā)實力對比看：

1）資生堂1916年成立研發(fā)部門，1937年便推出了具備醫(yī)療效能的化妝品，并在1939、1968年分別成立美容科技實驗室/研究實驗室（資生堂全球創(chuàng)新中心前身），研發(fā)實力強勁；

2）Pola在1951年便開始研發(fā)款美白化妝品，并在1964年成立橫濱研究所，并在后續(xù)成功研發(fā)出“納米微粒滲透入細胞科技”。

2.2日本美妝巨頭伴隨國力崛起，文化自信推動國貨成長

◆ 日本經濟進入高速發(fā)展階段。1961年日本開始進入高速成長期，直到1973年世界石油危機爆發(fā)，12年間日本平均經濟增速約15.8%。該階段日本GDP快速增長，1960-1965年CAGR為15.5%，1965-1970年CAGR為17.4%，1970-1975年CAGR為15.1%。經濟發(fā)展使國民收入大幅提高，帶動購買欲望。

◆ 經濟發(fā)展促進消費行業(yè)快速發(fā)展。伴隨經濟快速發(fā)展，人們在滿足生活基本需求后開始追求護膚、美容。化妝品出貨值快速提高，1960/1965/1970/1975年出貨值達到457.7/1040.4/2123.1/5131.7億日元，平均不到五年即可實現(xiàn)翻倍增長。

2.2日本美妝巨頭伴隨國力崛起，日本文化推動本土品牌成長

◆ 研發(fā)為核心，資生堂研發(fā)費比整體高于雅詩蘭黛。

資生堂（1.8%-2.9%）>雅詩蘭黛（1%-1.7%）。資生堂2018年-2021年研發(fā)費用率保持行業(yè)高水平在2.7%/2.8%/2.9%/2.5%。雅詩蘭黛FY2021、FY2020、FY2019研發(fā)費用分別為2.43億/2.28億/2.02億美元，F(xiàn)Y2021研發(fā)費用占公司營收的1.5%。

2.2日本美妝巨頭伴隨國力崛起，文化自信推動國貨成長

◆ 雅詩蘭黛：收購細分領域小眾品牌，填補品類及市場空缺。

覆蓋護膚、彩妝、香水、護發(fā)等領域。收購后品牌保持公司文化和個性不變。

收購核心邏輯為：（1）代理品牌與自有品牌在產品、渠道、市場、品牌形象、消費人群等各個方面實現(xiàn)互補，形成協(xié)同效應；（2）符合年輕化戰(zhàn)略布局，收購品牌深受年輕人青睞；（3）收購品牌擁有技術壁壘和研發(fā)能力；（4）大多為中高端定位，小眾奢侈品牌，擁有小眾領域忠實擁躉。例如1995年收購高端品牌海藍之謎，2016年收購歐美彩妝中小眾專業(yè)品牌BECCA。通過外延收購雅詩蘭黛不斷拓展不同價位和消費人群品牌矩陣，強化集團整體份額和市場競爭力。

◆ 資生堂、高絲：以收購走出日本，擴大全球市場。

資生堂和高絲通過收購走出日本。資生堂通過收購法國美發(fā)品牌Carita進入法國及歐洲市場，通過收購護發(fā)品牌HelenCurtis進入北美市場，而后通過NARS、bareMinerals和醉象的收購擴大集團在美國的影響力。高絲通過收購Tarte公司（旗下品牌Tarte和Awake）進軍美國、歐洲市場。

三、日本化妝品規(guī)模：人口、經濟水平、品類偏好影響總量，收入&品牌端供給影響人均化妝品消費

3.1日本化妝品行業(yè)規(guī)模影響因素：人口、經濟水平、品類偏好影響總量，人均收入、品牌端供給影響人均化妝品消費

◆ 化妝品行業(yè)空間=①核心化妝品人口×②人均化妝品消費，其中：

◆ 1）核心化妝品人口=總人口×化妝品滲透率決定，而化妝品滲透率由宏觀經濟水平、城鎮(zhèn)化率、人均可支配收入等因素共同影響。

對比美法日三國，2021年總人口角度美國（3.32億）＞日本（1.26億）＞法國（0.67億）、2020年國民凈人均收入美國＞法國≈日本、2021年城鎮(zhèn)化角度看日本（91.9%）＞美國（82.3%）≈法國（81.2%）。

◆ 2）人均化妝品消費取決于供需兩端，需求端取決于人均可支配收入及消費者品類偏好，供給端品牌方能否提供真正有性價比的產品。

（1）需求端：人均可支配收入直接影響消費者在化妝品支出，從2021年人均化妝品支出角度看美國（309.1美元）＞日本（249.3美元）＞法國（221.2美元）。而各國消費者由于膚質、理念等的不同，品類亦有所不同，如美國洗護、彩妝、香水等品類占比更高，而日本的護膚品及嬰童用品品類占比更高；

（2）供給端：品牌方通過積累的研發(fā)實力，推出具備高性價比的產品。隨著經濟增速放緩、人均可支配收入增速放緩長期看為必然趨勢，與此同時消費者對護膚的理性程度不斷提升，追求高性價比長期看大勢所趨。

3.2 我國護膚品空間：人口仍有提升空間，人均護膚品消費金額提升將成為行業(yè)增長的核心驅動力

◆ 中日消費者在審美、品類選擇上更為接近，對標日本我國護膚品市場規(guī)?；蛉杂幸槐兑陨显鲩L空間，其中人均消費或為核心增長點。亞洲人在化妝品消費中以護膚品為主，根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2021年中/日/韓護膚品占化妝品市場規(guī)模達51.3%/46%/49%，遠高于美國/法國的22.7%/25.1%。

◆ 1）從總量看：在中國總人口數(shù)量保持穩(wěn)定的基礎上，我國2021年城鎮(zhèn)人口占比僅為62.5%，對標美日有20%左右的提升空間。若遠期看我國城鎮(zhèn)化率能達到80%?？紤]到 2021年我國人均城鎮(zhèn)可支配收入已4.7萬元/年，未來人均城鎮(zhèn)可支配收入較目前有提升空間。

◆ 2）從城鎮(zhèn)人均護膚品消費看：2021年我國年城鎮(zhèn)人均可支配收入/城鎮(zhèn)人均護膚品金額達4.7萬元/335.7元，對標日本的22.1萬元/730元，我國城鎮(zhèn)人均護膚品金額或有超1倍的提升空間。

3.3 單品牌銷售天花板：行業(yè)空間+渠道結構+競爭格局，共同決定單品牌天花板

◆ 單護膚品品牌銷售收入=護膚品行業(yè)空間?單品牌市占率=∑各個渠道護膚品行業(yè)空間?單品牌在各渠道市占率。

2021年日本護膚品渠道結構中，藥妝店/CS連鎖店/百貨/直銷/量販店分別占比24.4%/17.9%/11.6%/9.5%/6.4%，部分憑借強產品力+高性價比的品牌在藥妝店、CS連鎖店、量販店等平價渠道持續(xù)獲取市場份額，如怡麗絲爾、Sofina、碧柔市占率分別達到3.4%/2.4%/1.9%，銷售金額分別達28.7/20.6/15.7億元人民幣。

◆ 我國護膚品空間大、渠道更加多元，單品牌理論天花板遠高于日本品牌在其本土空間。

我國護膚品渠道結構中，電商/百貨/CS連鎖店/大賣場/藥妝店分別占比37%/21.8%/16.4%/6.1%/4.4%。

由于電商渠道價格兼容性高、覆蓋人群廣且同時具備宣傳的效果，其在擴品類、擴人群方面帶來增量，推動我國整體護膚品規(guī)模2021年達2983億元。

2021年我國市占率TOP5品牌分別為歐萊雅/蘭蔻/雅詩蘭黛/百雀羚/Olay，市占率分別達5.3%/5.1%/4.8%/3.8%/3.0%，銷售金額分別達156/150/141/113/88億元。

對標美日TOP1品牌市占率通常在4%，預計國內化妝品單品牌天花板有望隨行業(yè)規(guī)模不斷擴大而持續(xù)提升。

四、日本美妝龍頭復盤：強研發(fā)、控渠道占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，順應趨勢搭建品牌矩陣+出海擴大優(yōu)勢

4.1 資生堂：日本頭部美妝集團，營收及利潤體量優(yōu)勢明顯、品牌矩陣完善

◆ 資生堂集團FY2021年營收達1.04萬億日元（523億元人民幣）/凈利潤424億日元（21億元人民幣）。2021年資生堂營收超1萬億日元，1992-2021年營收CAGR達2.2%，其中2014年進行戰(zhàn)略升級后實現(xiàn)復蘇，2014-2019年營收CAGR達8.2%。

◆ 資生堂旗下品牌數(shù)量達29個，品牌矩陣完善。資生堂成立于1872年，其期初為西式調劑藥房，歷經兩次世界大戰(zhàn)等重大事項仍堅持以研發(fā)為核心，順應形勢推出多個大眾品牌形成品牌矩陣，根據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)，2021年資生堂有8個品牌市占率在日本當?shù)貫門OP50：1）高端品牌包括CPB、資生堂等；2）大眾品牌包括怡麗絲爾、水之印、碧麗妃、Haku、dprogram、Revital等。

4.1.1階段①-行業(yè)萌芽期（1872-1951）：研發(fā)積累+品類創(chuàng)新+渠道管控，資生堂逐步建立龍頭品牌力

◆ 資生堂成立于1872年，早期產品便成為官方指定產品，并不斷積累研發(fā)實力。資生堂于1872年成立，是日本東京銀座最早的一家西洋藥房。在1880年其藥制劑便成為日本官方指定產品，展現(xiàn)其強產品力。該階段公司在研發(fā)上持續(xù)投入，1916年成立R&D部門并在1931年推出高端化妝品DELUXE系列，與當時市面上主流的產品形成差異化，1939年成立美容科技實驗室進一步提升研發(fā)實力。

◆ 資生堂系日本美妝行業(yè)品類創(chuàng)新領航者，在早期日本美妝市場創(chuàng)造了“人無我有”的先發(fā)優(yōu)勢。1888年資生堂便開發(fā)出日本款牙膏取代了傳統(tǒng)的潔牙粉，在美妝領域公司1897年推出“紅色蜜露”成為款化妝水，此后不斷率先推出粉底、香水、彩色蜜粉、冷霜、防曬霜等品類，在早期通過品類端創(chuàng)新不斷搶占市場份額，建立初步品牌力。

◆ 率先采用渠道管控保護價格，逐步加強品牌力。早期日本美妝市場終端價格體系混亂，資生堂憑借強產品力+具有前瞻性的意識，率先對經銷商價格及終端零售價實現(xiàn)管理：1）1923年公司率先要求所有終端代理門店接受產品的教育訓練；2）成立“花椿會”搭建了會員體系，對會員提供（1）資生堂美容講習會；（2）免費發(fā)放資生堂美容刊物；（3）每年贈送一次奢華高端的“花椿會”紀念品。

◆ 歷經多次重大事件仍保持穩(wěn)健發(fā)展，資生堂龍頭地位逐步展現(xiàn)。經歷兩次世界大戰(zhàn)、日本經濟危機、關東大地震等多次重大危機仍屹立不倒，資生堂展現(xiàn)出公司強產品力+品牌力所帶來的韌性。至1946年資生堂集團日本國內市占率達15.5%，已成為行業(yè)內龍頭。

4.1.2階段②-人無我有（1952-1966）：憑借產品、渠道、營銷三重發(fā)力，抓住發(fā)展黃金期不斷發(fā)力擴份額

◆ 隨著日本戰(zhàn)后重建，其美妝行業(yè)在1952-1966年出貨值CAGR超15%，資生堂抓住本土品牌發(fā)展黃金階段不斷擴大優(yōu)勢。二戰(zhàn)后品牌方工廠端重建，日本本土品牌迎來快速發(fā)展階段。

其中資生堂提出旨在營收翻倍的“5年計劃”，在產品、渠道、營銷端三線發(fā)力：

1）產品端，公司發(fā)力細分品類卡位。如1955-1966年通過卡位細分品類不斷推出產品，期間個別品牌推出產品數(shù)量達157個；

2）渠道端，通過派遣BA提升連鎖渠道力。1962年公司導入專柜制度，進一步提升其在連鎖渠道品牌力；

3）營銷端，1953年公司成立美容研究所，后續(xù)相繼建立美容室/美容學校/美容會館等，不斷擴大品牌影響力，至1955/1970年“花椿會”會員分別突破200/1400萬人；該階段日本化妝品處于“人無我有”階段，渠道端以連鎖店為主、百貨渠道戰(zhàn)后快速發(fā)展，資生堂憑借在產品、渠道及營銷端的先發(fā)優(yōu)勢不斷提升市場份額，至1966年資生堂集團市占率達47.1%。

4.1.3階段③-人有我優(yōu)（1967-1999）：海外大牌進入使競爭升級，本土品牌卡位渠道+引領審美趨勢對抗外資

◆ 1960s起外資品牌陸續(xù)進入日本美妝市場帶動歐美妝風潮，供給端豐富帶動日本美妝行業(yè)進入快速發(fā)展期。

1952年后日本放開了外資品牌在日本的銷售限制，1959年蜜絲佛陀率先進入日本美妝市場并推出“Roman PinkCampaign”引發(fā)口紅熱潮。1964、1967赫蓮娜、雅詩蘭黛分別進入日本市場，帶動日本美妝風潮由原先較保守、自然的風格轉向歐美風，日本護膚品市場競爭逐漸激烈，與此同時，競爭對手的增多使得護膚品行業(yè)在1967-1974年進入高速發(fā)展期，7年CAGR超17%。

◆ 本土龍頭品牌卡位核心連鎖渠道+訪問渠道抵抗外資，采用先追隨再創(chuàng)造實現(xiàn)成功捍衛(wèi)市場份額。

面對海外大牌的進入，以資生堂為代表的日本本土龍頭品牌通過卡位渠道+產品創(chuàng)新實現(xiàn)對海外大牌的合理抗擊：

1）日本彼時化妝品渠道以連鎖+訪問為主，各大化妝品品牌紛紛利用轉售價格制度加強渠道掌控力，在海外大牌進入后的數(shù)年內5-6家制度品品牌（資生堂為代表）+1-2家訪問渠道品牌（Pola）為代表合計仍占據(jù)市場大半份額，至1978年海外品牌表現(xiàn)最好的Avon、Revlon市占率仍僅為1-2%；

2）產品及營銷策略上采用先跟進，再創(chuàng)新的方式。1960s日本開始流行彩妝和歐美風，資生堂1961年亦跟進推出相關活動。1970年資生堂采用本土模特演出嘗試重新引領消費者審美，1984 年日本本土美妝龍頭嘉寶娜推出植物色素口紅強化對自然、安全的追求，日本消費者在本土龍頭不斷營銷下，審美重新追求自然、安全。

4.1.3階段③-人有我優(yōu)（1967-1999）：厚積薄發(fā)下資生堂產品推新加快，卡位細分功效賽道

◆ 公司在該階段重點發(fā)力功效性護膚，逐步推出專注主打敏感肌、抗衰等賽道的品牌。1967年資生堂發(fā)力布局細分功效賽道，1967-1981年產品線品牌930個新品中功能性（宣傳賣點為功效）占比80%，在該階段公司：

1）1979年推出專注高性能抗衰的品牌REVITAL；2）主品牌資生堂推出精華素，成為集團 層面暢銷國際市場的抗衰老護膚系列。

盡管受歐美品牌入駐+本土品牌崛起導致競爭加劇，但至1981年資生堂集團市占率仍高達34.7%，在護膚賽道穩(wěn)居國內美妝集團龍頭。

◆ 厚積薄發(fā)，1982-1999年新品上新繼續(xù)提速。

公司研發(fā)不斷投入，1968年在橫濱開設資生堂研究實驗室（資生堂全球創(chuàng)新中心前身）進一步加強研發(fā)實力，1981年后公司上新速度明顯加快。1981-99年公司產品線品牌累計推出2936個產品，其中功能性/綜合性分別占比75%/25%。

◆ 1980s藥妝店等平價渠道相繼興起，公司順應渠道發(fā)展趨勢推出大眾品牌“怡麗絲爾”和防曬專線品牌“安熱沙”。資生堂1982年推出大眾品牌怡麗絲爾切入藥妝渠道，致力于研究膠原蛋白技術。1992年推出安熱沙主打防曬，至2021年怡麗絲爾在日本護膚品領域市占率達3.4%/排名第三、安熱沙在日本防曬領域市占率達21.6%/穩(wěn)居。

◆ 1975年后日本進入第三消費時代，公司順應消費升級趨勢推出高端品牌CPB。日本經濟發(fā)展至1970s后逐步進入“第三消費品時代”，盡管1975-1999年行業(yè)CAGR僅為5.4%，但消費者收入提升使其對于品牌的認知持續(xù)提升、消費升級趨勢不斷演繹，該階段化妝品高端化趨勢明顯，如高端品牌SKII于1975年成立、高端品牌Pola大單品于1987年左右推出。

資生堂順應趨勢于1982年推出高端品牌CPB，1987年CPB推出大單品LaCrème面霜，至2021年CPB在日本市占率達2.1%/排名第八，成為日本本土護膚品牌TOP10中為數(shù)不多的高端品牌。

4.1.4階段④-人優(yōu)我強（1999-2013）→戰(zhàn)略1：全球化戰(zhàn)略下對外開疆拓土，中國市場為核心拓展區(qū)域

◆ 全球化是21世紀資生堂集團的核心戰(zhàn)略之一，中國市場為其戰(zhàn)略核心。

1957年資生堂率先進入中國臺灣市場開啟全球化進程，并在1980/81/82/86年進入法國&德 國/中國/澳大利亞/英國市場。其中中國市場是資生堂全球化的核心，至FY2021資生堂前五大渠道分別為日本/中國/美國/旅游零售/EMEA，占比分別為26.7%/26.5%/11.7%/11.6%/11.3%。

◆ 資生堂集團在中國拓展多渠道+多品牌布局。

資生堂集團在中國戰(zhàn)略可分為：

1）拓渠道→2003年資生堂在中國市場建立百貨公司銷售團隊，并逐步拓展CS店；

2） 高端化→2012年開始強化高端品牌在中國的發(fā)展；

3）拓品類→2017年開始加強以NARS品牌為代表的彩妝品類，并且推進主要電子商務運營商的合作。

4.1.4階段④-人優(yōu)我強（1999-2013）→戰(zhàn)略2：產品線與品牌矩陣精簡+控費提效，實現(xiàn)穩(wěn)步健康發(fā)展

◆ 資生堂在快速發(fā)展的同時亦產生了品牌和產品線的冗余，1999-2013年“精簡提效”成為這一階段核心戰(zhàn)略之一。

從戰(zhàn)略角度看：

1）2001年公司減少產品線數(shù)量并將精力集中在培育20個左右核心產品線，并聚焦核心品類護膚品；

2）2005年開始縮減表現(xiàn)不佳的業(yè)務線和品牌，強調“大品牌戰(zhàn)略”，同時退出部分不盈利的 海外業(yè)務；

3）2011-14年減少新品數(shù)量但有選擇的推出更具備競爭力的新產品，并且進一步縮減品牌、降低日本及中國商店的庫存水平。

◆ 該階段公司不斷控費提效，提升經營效率。

1）2000年開始公司強調整合化妝品工廠、提高生產效率及庫存管理能力，并通過集中配送點及與其他公司合作以減少配送費用；

2）2004年建立了能通過店內數(shù)據(jù)來進行生產及庫存管理的系統(tǒng)；

3）2006年開始推進成本降低計劃，降低新品開發(fā)成本并逐步整合產品線，降低銷售成本率。

4.1.4階段④-人優(yōu)我強（1999-2013）→組織：配合品牌及產品線戰(zhàn)略，不斷組織架構調整優(yōu)化

◆ 組織架構的優(yōu)化以匹配品牌當期戰(zhàn)略為導向，不同CEO在不同階段完成不同的組織結構調整。

1）2000-2004年池田守男（CEO）：該階段資生堂核心戰(zhàn)略目標為集中資源打造“大品牌”，并且重振化妝品連鎖店等渠道的優(yōu)勢地位。

因此公司成立4個新部門→化妝品規(guī)劃部、創(chuàng)意部、化妝品價值創(chuàng)造部、本土銷售部，其中規(guī)劃部起到將各品牌與各渠道匹配，并規(guī)劃整體化妝品業(yè)務銷售額的重要作用。

此外2002年公司建立專利激勵體系，在該體系下為擅長開發(fā)專利技術的員工提供超額績效獎勵；

2）2005-2010前田新造（CEO）+2011-12末川久幸（CEO）：2006-2008三年計劃核心在于提升業(yè)務和改革的執(zhí)行力及速度，2009-2011年三年計劃核心在于延續(xù)前一 個三年計劃的同時加強集團在各國業(yè)務之間的聯(lián)動。

因此該階段公司在管理組織上進行調整，一方面規(guī)定每個崗位任職最長年限（原則為4年、最長不超6年）以激發(fā)組織活力，另一方面公司通過建立提名委員會和執(zhí)行官制度（強調董事會決策監(jiān)督職能和CEO執(zhí)行職能分離）提升決策效率。

4.1.4階段④-人優(yōu)我強（1999-2013）→研發(fā)&產品：全球范圍布局研發(fā)基地，研發(fā)實力媲美歐美大牌

◆ 研發(fā)先行，在全球范圍內布局研發(fā)基地。

資生堂集團始終強調研發(fā)能力的積累，至1983年在日本已有3個研發(fā)中心，全球化過程中亦有研發(fā)中心建設配套，2001/1988/2006年中國/歐洲/東南亞研發(fā)中心成立，至2021年資生堂在全球4個國家擁有7大研發(fā)中心。

◆ 公司不斷在自研成分取得成果，并將部分成果成功應用于產品。

1）主品牌資生堂：2007年開發(fā)出一種治療表皮再生障礙的產品并應用于Bio-Performance系列；

2） 碧麗妃：2005年推出了一款抗衰老、亮膚色和含輔酶Q10的保濕面霜，拉動品牌銷售大幅增長。

2011年第29屆IFSCC會議上，資生堂是連續(xù)兩屆獲最優(yōu)秀獎的人，1976-2020年公司共獲獎27次，充分展現(xiàn)其不輸歐美品牌的研發(fā)實力。

4.1.4階段④-人優(yōu)我強（1999-2013）→渠道：數(shù)字化+加強BA以強化連鎖渠道優(yōu)勢，順應趨勢積極布局線上

◆ 數(shù)字化+加大BA入駐力度強化本地連鎖渠道優(yōu)勢，順應趨勢積極布局線上渠道。

21世紀后隨著分銷結構變化+日本本土競爭對手崛起，公司面臨市場份額流失的狀況，并在渠道端及時采取措施應對：

◆ 1）加強數(shù)字化。2002年開始公司在所有連鎖店安裝POS建立更準確反應實際需求的生產系統(tǒng)，并且建立內部局域網以加強公司銷售人員與連鎖零售商的溝通；

◆ 2）加大終端庫存管理力度。2002年公司修訂了與連鎖零售店的商業(yè)合同，返利制度從零售商產品采購轉移至柜臺銷售。

◆ 3）加大美容顧問、美容中心等設施，提升消費者體驗。2005年公司加大美容顧問在連鎖店及百貨店的數(shù)量，2006年資生堂品質美容中心于東京銀座成立/提供現(xiàn)場彩妝教學服務與建議，持續(xù)提升消費者體驗。

◆ 4）順應渠道紅利開展線上業(yè)務。21世紀初日本郵購渠道興起（含電商），公司2000年率先讓部分品牌觸網，2012年開展線上購物商城業(yè)務；

4.1.5階段⑤-二次騰飛（2014年至今）→消費者導向戰(zhàn)略獲成功，主品牌資生堂進入“大單品”時代

◆ 2014年末公司開啟“VISION2020”5年計劃，戰(zhàn)略上專注核心產品+堅定進行數(shù)字化轉型。資生堂在經歷了2008-2013年營收及利潤下降（2013年出現(xiàn)虧損）后，2014聘請有跨國公司任職經歷的魚谷雅彥作為CEO，2015年公司發(fā)布VISION2020計劃：

1）繼續(xù)加大營銷及研發(fā)方面支出，并加強護膚品、底妝和防曬品三個品類和核心品牌；

2）加強數(shù)字化能力，明確了數(shù)字營銷和電商渠道的重要地位，資生堂在中國地區(qū)線上占比由2015年的15%提升至2020年的40%；

3）組織架構上，新的矩陣組織分為六個區(qū)域總部、五個品牌類別并充分授權，每個總部對其各自地區(qū)的運營擁有廣泛的權力和責任。

◆ VISION2020戰(zhàn)略取得顯著成效。2015-2019年（疫情前）營收/凈利潤CAGR分別達10.4%/25.9%，2019年毛利率/凈利率分別達77.5%/6.5%，盈利能力達上市以來最高，戰(zhàn)略推進與改革效果顯著。

4.1.5階段⑤-二次騰飛（2014年至今）→消費者導向戰(zhàn)略獲成功，主品牌資生堂進入“大單品”時代

◆ 主品牌資生堂厚積薄發(fā)，2014年推出大單品助力品牌力再次提升。

大單品是衡量品牌力的關鍵要素之一，公司在1989年便連同哈佛大學成立“麻省綜合醫(yī)院暨哈佛皮膚生物研究中心”，在2014年與哈佛皮膚病學中心發(fā)現(xiàn)肌膚影響老化的關鍵“朗格漢斯細胞”，研發(fā)出資生堂紅研肌精華露（紅腰子精華）。紅研肌精華露擁有31項世界專利，一經推出便廣受歡迎。

◆ 資生堂不斷大單品矩陣及產品系列，進入“大單品”時代。

1）大單品矩陣方面，2017年資生堂推出悅薇抗皺霜、MoisturizingCream、PerfectCover粉底，分別在眼霜、面霜、粉底液品類中形成大單品，資生堂逐步打造了自身的大單品矩陣；

2）產品系列方面，2018年資生堂對紅腰子精華進行升級至2.0/XX，2019年推出紅腰子眼部精華，2021年推出悅薇珀翡抗皺精華霜，紅腰子及悅薇兩大系列產品矩陣逐步完善。

4.2高絲：品牌矩陣完善，高端品牌表現(xiàn)強勁

◆ 高絲集團FY2021年營收達2794億日元（154.79億元人民幣）/凈利潤120億日元（6.65億元人民幣）。1998-2021年營收CAGR達3.2%，其中2013年進行戰(zhàn)略升級，完成業(yè)務重組：縮小品牌范圍+改革分銷系統(tǒng)+精簡化妝品品類，2013-2019年營收CAGR達11.8%。同時不斷提升盈利能力，2013-2019凈利潤CAGR達32.9%。

◆ 高絲旗下品牌數(shù)量達24個，高端品牌主導，品牌矩陣完善。公司目前的24個品牌中有6個品牌市占率在日本當?shù)貫門OP50：1）高端品牌包括黛珂、奧爾濱、雪肌精、Predia等；2）大眾品牌包括CLEARTURN、Softymo。

4.2高絲：以卓然的品質和出眾的研發(fā)能力見長

◆ 高絲發(fā)展歷程可以劃分為三個階段：

◆ 培育期（1946-1967）：

高絲由創(chuàng)辦者小林孝三郎結合化學與藥學人士于1946年在日本東京創(chuàng)立，初期以代理其他美容化妝品牌為主，1948年開始發(fā)展自己的品牌。1956年成立高端化妝品制造企業(yè)澳爾濱，1963年與歐萊雅展開技術合作，并于次年開設產品開發(fā)實驗室。

◆ 品類創(chuàng)新，開啟亞洲擴張計劃（1968-1985）：

1968年高絲率先進入中國香港開始亞洲擴張歷程，并于1971/1972/1984/1988進入新加坡/馬來西亞/泰國/中國大陸市場。同時研發(fā)劃時代單品奠定核心地位。1975年推出革新性的美容液，1979年，研發(fā)出干濕兩用粉餅及固體粉餅，獲法國《MarieClaire》雜志的首項日本特 別獎。注重品質管理，1980年成為日本化妝品業(yè)界首獲品質管理最高榮譽——DEMINGAWARD戴明獎的企業(yè)。

◆ 順應形勢，完善品牌矩陣，進軍歐美市場（1986-至今）：

1）針對新興渠道藥妝店、量販店興起，高絲于1985/1995推出雪肌精/Softymo，1996年推出高端品牌 Predia，以響應第三消費時代品牌化消費傾向。

2）2014年，高絲以1.35億美元的價格完成對美國知名化妝品品牌Tarte的收購，進軍歐美市場。并于2015/2016年在美國/巴西成立分公司，2018年在歐洲開家概念店。

4.3花王：日本本土日化集團，多品類覆蓋

◆ 花王集團1992-2019營收/利潤實現(xiàn)穩(wěn)步增長，2020-2021受疫情影響略有波動。

1992-2021年營收/利潤CAGR達2.7%/7.7%，受疫情影響，2020-2021業(yè)績有所波動。2021年營收達1.4萬億日元（775.6億元人民幣）/凈利潤1096億日元（6.07億元人民幣），同比變化+2.7%/-13.0%。

花王集團業(yè)務內容主要分為面向工業(yè)的化學業(yè)務和面向一般消費者的消費品業(yè)務。其中消費品業(yè)務2021年占了整體營業(yè)額的80.6%（衛(wèi)生與生活護理業(yè)務/健康與美容護理業(yè)務/生活護理業(yè)務/化妝品業(yè)務分別占35.0%/25.0%/16.9%/3.7%)。

◆ 花王集團化妝品業(yè)務占比穩(wěn)定。

2006年花王通過收購本土頭部化妝品企業(yè)嘉娜寶加大對化妝品事業(yè)的投入，2017-2019化妝品業(yè)務收入CAGR達6.4%。2021年化妝品業(yè)務實現(xiàn)收入2393億日元（120億元人民幣），占總營業(yè)收入的17%。近五年來，化妝品業(yè)務份額穩(wěn)定在16.9%-20.1%之間。

4.3花王：日用品起家，通過自主培育+收購進軍化妝品業(yè)務

◆ 花王早期以日用品起家，1960s涉獵化妝品業(yè)務。

1887年花王前身長瀨商店成立，經銷西洋雜貨。1890年花王肥皂發(fā)行，1934年設立了家務科學研究所，將清洗范圍擴展到頭發(fā)、衣物類。發(fā)展歷程主要分為兩個階段：

◆ 自有品牌培育（1967-2005）：

核心自有品牌碧柔/蘇菲娜分別于1980/1982年成立，定位大眾，憑借產品力，奠定競爭優(yōu)勢。1)碧柔：1980年推出款用中性原料制作的洗面奶，洗后不緊繃，受到消費者青睞；1984年碧柔推出沐浴液，替代了一直以來人們沐浴時習慣用的香皂，成為了一種新的生活時尚。2)蘇菲娜：按照年齡段推出不同基礎化妝品系列。

◆ 通過收購豐富品牌矩陣，強化高端品牌發(fā)展（2006-至今）：

2006年收購嘉娜寶，讓花王化妝品進入高價格帶的銷售市場，實現(xiàn)了品牌的多樣性。2018年推出 G11與R8戰(zhàn)略，精準定位海外市場，對旗下?lián)碛?9個品牌的美妝業(yè)務進行梳理，把現(xiàn)有品牌將劃分為11個全球戰(zhàn)略品牌（G11），8個本土戰(zhàn)略品牌（R8），旨在強化G11品牌的旅游零售業(yè)務，加快其在亞洲、歐洲市場的發(fā)展，同時強化高端品牌的發(fā)展，以提升集團化妝品業(yè)務在全球的存在感。

4.4 Pola：通過渠道差異化起家，定位高端并較早推出大單品

◆ Pola成立于1929年，通過超強研發(fā)技術及多元渠道布局成為日本四大化妝品企業(yè)之一：

◆ PolaOrbis集團2008-2018營收穩(wěn)健增長，盈利能力不斷提升。

PolaOrbis集團自上市以來，營收平穩(wěn)，2008-2019年CAGR為3.8%，2013-2019年凈利潤CAGR達 17.9%，凈利率由3.8%提升至9.0%。受疫情影響，2019、2020、2021業(yè)績有所波動，2021年營收達1786億日元（89億元人民幣）/凈利潤117億日元（6億元人民幣）。Pola/Orbis為集團旗艦品牌，2021年在日本市占率分別為4%/2.1%，排名為1/7。

◆ 專注美白與抗衰研發(fā)，較早推出高端大單品，奠定品牌基因：

1）美白：1951年pola推出款美白化妝品“Pecuria Cold”；1998年Pola研發(fā)的Rucinol?被批準為安全性的活性美白成分，并應用于核心系列“White Shot”。

2）抗衰：pola大單品高端抗衰BA系列不斷進行迭代升級，于2020年推出全新第6代BA，應用 LINC00942科技，將提高細胞活性，由內而外煥發(fā)新生，重拾緊致彈力。

此外，Pola于2017年推出“Wrinkle Shot Medical Serum”，是日本厚生勞動省認證過的抗皺藥用化妝品。

五、風險提示

疫情反復致使線下可選消費疲軟；需求增長不及預期；行業(yè)競爭加??；品牌新品推出不及預期；行業(yè)監(jiān)管政策調整；中國大陸與中國香港、海外化妝品市場經驗并不具有完全可比性，相關資料及數(shù)據(jù)僅供參考；重點關注公司業(yè)績或不達預期。

——————————————————

報告屬于原作者，我們不做任何投資建議！如有侵權，請私信刪除，謝謝！

精選報告來自【遠瞻智庫】報告中心-遠瞻智庫|為三億人打造的有用知識平臺